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hth华体会官网:国有企业组织结构创新

详细介绍

  受经济全球化、社会信息化和市场复杂化的影响,目前全球市场竞争更加激烈。我国经济正处在转型发展阶段,作为改革核心的国有企业,将面临着更加多变的市场环境。多是从计划体制下转轨而来的国有企业,能否通过自身组织结构的变革来适应变化了的外部环境,将成为国企改革的重点。其中组织结构的调整,又将是其变革的核心。

  我国国有企业在组建和发展过程中仍然存在着一些还需改进的现象,国有企业的组织结构还存在很多不合理处,其组织结构还处在一个相对较低水平上,主要问题为以下几种情况:

  国有企业普遍是部门林立,层次叠加,专业化分工明显。在新的形势下,管理组织中的程序化工作更多地由智能化机器和工具执行,组织成员更多的是运用大脑,把知识、信息与智能化设备结合起来,处理非程序分析和决策问题。工作向综合化方向发展,专业化分工不再是提高工作效率的必要条件。所以,过于精细的专业分工,反而容易导致生产对市场需求的反应迟钝。此外,管理层次多还带来机构臃肿,职责不清,人浮于事等弊端。

  我国的国有企业中,有相当一部分是基于比较松散的生产协作基础、行政干预或行政划转、行政性部门翻牌等原因而组建,只存在形式上的简单的资本关联。而且各一级子公司下,还有大量的二级、三级甚至四级子孙公司,而且,越往下股权结构越复杂,组织的控制难度越高,高层领导很难做到有效控制,组织结构的低效率也会导致企业效益的低效率。级次过多,链条太长,导致管理效率下降,甚至导致资产归属模糊,管理失控。近年来国有企业资产流失、监守自盗等许多问题大都出在三级以下企业。

  国有企业进行改革后,政府开始将越来越多的经营权下放给企业,企业的自主权也逐渐扩大。经过“放权让利”、“股份制”等改革阶段,政府与企业的关系发生了变化,由命令一服从关系向委托一代理关系转化。企业内部的自主权也层层下放,从集权向分权转化。在我国国有企业内部,虽然出现了集权向分权转化的趋势,但由于传统组织结构的影响,集权化的程度仍远高于分权化的程度。此外,由于在企业组织结构中,集权与分权本来就存在矛盾,过度集权或过度分权都将不利于企业的发展,我国又深受传统高度集权的影响,很难平衡好集权与分权程度。

  尽管国有企业集团在组建初期都比较注意选择一些效益较好的企业,但是有些国有企业集团仍盲目地进行大规模扩张,兼并了许多没有什么优势的企业。这样一来,确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大,但企业的内涵如研发水平、管理水平、科技创新水平,这不是一时能建立起来的。由于集团内部缺乏联结纽带,实际上是联而不合,形同一盘散沙。在这样的企业中,只有市场交易,完全没有组织协调,集团名称只成了一个无实质内容的符号,企业集团整体也没有达到应有的协同效应。集团内各企业在发展方向上没有有效的统一,从而大大增加了内部交易费用,进而影响到集团整体的经济效益。

  在遵循组织结构设计的原则下,接下来就要着手进行组织结构调整。仁达方略总结了组织结构调整的7大原则和8大关键点。如下图所示。

  《大型集团组织结构设计》从企业的具体情况着手,结合大量的管理咨询实践,在揭示目前集团组织结构存在的主要问题的基础上,提供了一张清晰的组织结构设计逻辑图。按照该逻辑图的顺序,集团不但能够按图索骥做好组织结构设计工作,而且能够明白设计背后的管理内涵,将组织结构与案例实践相联系。

  本书在研究国内企业集团化发展中出现的主要困惑的基础上,选取国际国内知名大型企业集团的架构重组案例,给读者朋友们提供了一个结构完整、内容翔实、理论与实践相结合的操作性读本。

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